Teams zum Teamgeist führen

13. März 2013

„In meinem Team stimmt der Teamgeist nicht mehr.“ „Meine Mitarbeiter im Team denken zu wenig mit und übernehmen zu wenig Verantwortung.“ So oder so ähnlich beschreiben Teamleiter die Problemlage, wenn Sie anrufen, um ein Team-Coaching in Auftrag zu geben.

Bevor man mit einem Team-Coaching loslegt, ist es allerdings erst einmal sinnvoll, zu überlegen, ob Struktur und Führungsstil einem eigenverantwortlichen Teamgeist überhaupt förderlich sind.

Das ideale Team würde Leistungen selbst kontrollieren, würde Strategien anpassen, wenn dies zur Lösung von Problemen erforderlich ist, löste Konflikte intern und passte sich innovativ an veränderte Bedingungen an. Dies hätte den Vorteil, dass die Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit und kreative Fähigkeiten besser einsetzen könnten, Entscheidungen problemnäher und schneller treffen würden und sie sich über die Identifikation mit der eigenen Arbeit stärker ans Unternehmen binden.

Teams mit einem solch hohen Grad der Selbststeuerung bräuchten nur wenige direkte Anweisungen von oben. Da liegt aber oft schon ein erster Haken. Will und kann der oder die Teamverantwortliche überhaupt Entscheidungsbefugnisse abgeben? Darüber hinaus ist es aber so, dass es keinesfalls reicht, dem Team zu sagen „nun macht mal selber“. Tatsächlich kann das dazu führen, dass Teams dann eher allein gelassen und eigennützig vor sich hinwurtscheln.

Damit Teams sich gut selbst steuern können, brauchen sie eine teamorientierte Struktur und einen Führungsstil, der die Eigenverantwortung fördert. Ein teamorientierter Führungsstil allein kann aber eine teamfeindliche Struktur nicht kompensieren.

Mit Struktur meine ich vor allem folgende rahmensetzenden Faktoren:

Eindeutige und verbindliche Zielrichtung und konkrete Leistungsziele für das Team als Ganzes
Verantwortung und Entscheidungsbefugnis für die Arbeitsgestaltung
Teambasierte Prämien- und Belohnungssysteme
Heterogene Teamzusammensetzung hinsichtlich Fähigkeiten und Arbeitsstilen
Angemessene Teamgröße und eine gewisse Stabilität des Teams
Qualifizierungsmöglichkeiten
Zugang zu Informationen
Funktionale Ausstattung der Arbeitsplätze mit funktionellem Werkzeug

Ein Beispiel par excellence für einen strukturellen Teamgeist-Killer sind individuelle Incentive-Systeme. Wenn monetäre Anreize die Performance des einzelnen belohnen, ist es nur folgerichtig, dass der „Dienst am Ganzen“ auf der Strecke bleibt. Aber auch auf der nicht-monetären Ebene liegt der Fokus oft zu stark auf den Einzelleistungen. In den regulären Mitarbeitergesprächen werden individuelle Performance und Leistungsziele besprochen, auf der Teamebene wird aber nicht thematisiert, was denn eigentlich die Ziele und die Herausforderungen des Teams als Ganzem sind.

Ein anderer teamfeindlicher Klassiker ist eine selektive Informationsverteilung. Man sollte sich nicht wundern, dass ein Team nicht für das Ganze denkt, wenn es keine Ahnung hat, was das Ganze eigentlich leisten soll und tatsächlich leistet.

Erst wenn der strukturelle Rahmen (einigermaßen) sauber aufgestellt ist, kann teamförderliches Führungsverhalten auch wirksam werden. Dazu gehören insbesondere Verhaltensweisen, die die Verantwortung des Teams stärken, was eben heißt, dass die Führungskraft nicht mehr kleinteilig in die täglichen Arbeitsprozesse einzugreift, sondern Problemlösungen zurück in das Team verweist. Die Führungsaufgabe wird dann eher beratend als direktiv und die Führungskraft konzentriert sich darauf, das Team beim Erlernen von Problemlösungsmustern zu unterstützen, statt die Probleme selbst zu lösen. Wenn Teams in Teambesprechungen keine Lösungen herbeiführen können, dann spreche ich als Führungskraft eben nicht das schlichtende Machtwort, sondern tue etwas für die Technik und die Kultur effizienter Besprechungen.

Was heißt das für Sie als Führungskraft? Bevor Sie an Ihrem Team oder Ihrem eigenen Führungsstil verzweifeln, schauen Sie sich Ihre Strukturen an und unterscheiden Sie zwischen denen, die Sie nicht ändern können, weil sie vom Unternehmen in Stein gemeißelt ist und denen, die Sie auch optimieren könnten.

Was heißt das für das Instrument des Team-Coachings? Team-Coachings sind kein Allheilmittel für schlechte Stimmung im Team. Sie sind nützlich, wenn es darum geht, strukturelle Disfunktionalitäten im Team zu analysieren. Wenn aber die grundsätzliche Bereitschaft fehlt, strukturelle Verbesserungen (im Rahmen des Möglichen) auch vorzunehmen, kann man sich das auch schenken. Sie sind weiterhin sinnvoll, um das Team bei der Klärung strukturelle Faktoren (die Ziele, die Verantwortlichkeiten etc.) zu unerstüzteen und vor allem sind sie ein gutes Instrument um Problemlösungsmuster zu erlernen. Also wie kommunizieren wir, wie lösen wir Konflikte, wie informieren wir uns gegenseitig und wie treffen wir gute Entscheidungen im Sinn des Ganzen.

Literatur: Wagemann, Ruth: So haben sich selbst steuernde Teams Erfolg. In Organisationsentwicklung 1/99.