Unternehmenswachstum – Phasen
Eine prototypische Beschreibung der Entwicklungsphasen in wachsenden Unternehmen ist die von L.E. Greiner aus dem Jahr 1967, die ich hier in einer etwas modernisierten Fassung wiedergebe.
1 – Vom kreativen Generalistentum zum ersten Chaos
Die erste Phase ist geprägt durch Begeisterung, sehr hohen Arbeitseinsatz und schnell umgesetzte Innovation. Jeder weiß alles, die Strukturen sind informell und geprägt durch hohe Mit- und Eigenverantwortlichkeit. Es braucht kaum Regeln, Gründer und Mitarbeiter können kreative Anpassungen und Entscheidungen in ad hoc Diskussionen abwickeln.
Die erste prototypische Krise zeichnet sich ab, wenn diese Strukturen undurchsichtig werden, Mitarbeiter die Informationen nicht mehr erhalten, die sie brauchen, wenn sich Fehler und Missverständnisse häufen und Mitarbeiter immer häufiger genervt sind, weil sie sich an disfunktionalem Werkzeug und fehlenden Ablaufstrukturen aufreiben.
2. Von der zentralistischen Führung zum Freiheitsdrang
Dies führt zum Aufbau von Organisationsstrukturen, festgelegten Abläufen und einer Spezialisierung der Mitarbeiterinnen. Controllinginstrumente werden eingeführt und der Führungsstil wird direktiv. Die zunehmende Arbeitsteilung ermöglicht weiteres Wachstum durch Skalenvorteile.
Die neuen Ordnungen sind erst einmal erleichternd, führen dann aber auch zu Verlust von Flexibilität und Autonomie der Mitarbeiterinnen. Die Unternehmensspitze wird zunehmend zum Flaschenhals, der schnelle und kundennahe Entscheidungen ausbremst. Entscheidungsbefugnisse müssen jetzt breiter im Unternehmen verteilt werden.
3. Von der Teilautonomie zur internen Konkurrenz
Die Unternehmenspitze delegiert Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen zunehmend auf eine zweite Führungsebene und in die Mitarbeiterschaft hinein. Es entstehen Bereiche und Abteilungen, die selbstständiger arbeiten und wirtschaften können, weiteres skalenbedingtes Wachstum wird möglich.
Die nächste krisenhafte Gegenbewegung entsteht durch die wachsende interne Konkurrenz. Bereiche und Abteilungen konkurrieren um Ressourcen, Aktivitäten sind zum Teil nicht mehr orientiert an einem gemeinsamen Gesamtziel, es wird auch gegeneinander gearbeitet und Energie geht in internen Reibereien verloren. Es braucht neue Steuerungsinstrumente zur Koordinierung.
4. Von der Abstimmungskultur zur Bürokratie
Neue Planungs- und Controllingsysteme werden eingeführt, die eine sinnvolle und an Wirtschaftlichkeit orientierte Abstimmung von Bereichen, Aufgaben und Projekten ermöglicht. Bestimmte Schlüsselentscheidungen werden wieder zentralisiert.
Die aufwendigeren Abstimmungsprozesse führen zu bürokratischen und langsameren Abläufen. Innovationen verlangsamen sich, die Informationswege werden länger zwischen Markt und Kundenwünschen auf der einen Seite und Entscheidungs- und Innovationsträger auf der anderen Seite. Individuelles Engagement verpufft in Bürokratie und zähen Machtspielen.
5. Von der Bürokratie ins lebenslange Change Management
Will (und kann) das Unternehmen seine Innovationsfähigkeit nicht verlieren, braucht es immer wieder neue Anpassungen um einen Ausgleich herzustellen zwischen ordnendem Rahmen und Selbstorganisation, Routine und Innovation, Kontrolle und Vertrauen, Stabilität und neuen Kräften etc. etc.
Um die größenbedingten Effizienzvorteile nicht zu verspielen, braucht es die „lernende Organisation“ , die einen Teil ihrer Kompetenz und Kapazität immer auch in die „organisationale Selbstreflexion“ und die Organisationsentwicklung steckt, ohne dabei die Kunden, den Markt und das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren.
Über die Autorin
Hier schreibt Ulrike Rheinberger, Organisationsberaterin und Coach aus Berlin zu Themen rund um Coaching, Personal- und Organisationsentwicklung.
